By 东方管理评论

编者按：美国制造业逐渐复苏，而中国制造却在遭遇危机，于是有了“中国制造2025”的国家战略。中国制造凭什么走出危机，美国制造业有如何复兴？让我们通过一位日本专家稻垣公夫在他的书《精益制造026：TOC工厂管理》中所描述他认为的美国制造复苏的秘密武器和对日本制造业的反思，进而思考一下重振中国制造业的秘密武器到底在哪吧。
回顾美国制造业
近年来，美国一直在致力于重振制造业。最近，在波士顿召开的一个产品开发相关研讨会上，主办方之一的致辞内容如下：
“20世纪50年代~60年代曾经是美国制造业最兴盛和繁荣的时期。当时，美国制造业在世界上稳居第一，企业生产出来的产品从来不愁销路。经营者关心的问题只有一个，即产量。然而进入70年代，随着高品质高性能的日本产品的闯入，美国本土制造业的优势逐步丧失，于是竭尽全力希望赶超日本。这种状况一直延续到80年代。到了90年代，美国制造业面临的课题变成了‘生产什么’。因为仅凭品质无法开辟新市场。美国企业再次迎来引以为傲的创造性企划、产品设计和市场时代。当然，即使缩短Time to Market（产品开发提前期）也无法令企业在竞争中胜出。在想方设法缩短开发所需时间后，决定开发什么产品变得非常重要。”
正如这篇讲话中谈到的，美国制造业复活的背景下活跃着无数具有卓越创造力的人以及由他们研发出来的高尖端产品。美国制造业在生产领域对日本企业奉行的品质管理、小集团活动、精益生产模式的借鉴和吸纳到此为止。但是，这种对日本企业的追逐战并不是美国企业推动的生产制造活动的全部，美国企业的生产改善活动还有其独特创新的地方。其中之一就是TOC。
在APICS年度大会上
1996年10月，一年一度的APICS（美国生产与库存管理协会）年度大会于路易斯安那州新奥尔良隆重召开。自20世纪60年代开始，这家权威机构除了针对美国本土企业，更致力于面向全世界范围内的生产管理人员推广和普及MRP（物料需求计划）。来自美国各地的将近6000多人参加了这次会议。同时，大会附设的生产管理软件展览会的参会规模和人数也达到历史之最。
在听过这届APICS会议的演讲后，人们不难发现美国的生产管理领域正在发生一场巨大变革。长达30年占据会议中心议题的MRP的光环正迅速褪去，约束管理、TOC（Constraint Management) 等之前闻所未闻的关键词成为演讲的新宠，而且这些演讲会的现场常常座无虚席、人气高涨。其中，TOC约束理论的创始人艾利·高德拉特博士发表的演讲在一个能容纳近500人的大会议室举办，前来听讲的观众济济一堂，场面盛况空前。由此可知TOC在美国生产管理业者中引起的轰动。
TOC是美国制造业的秘密武器？
TOC（Theory of Constraints，约束理论）是以色列物理学家艾利·高德拉特博士在20多年前开创的系统改善方法论。它由两个因素构成：一个是以生产排程为中心的“生产改善方法”；另一个是以变化为目的，被称为思维流程（TP）的分析和解决问题的工具。这些方法在实践中被证明效果惊人，企业生产获得显著改善，但现阶段仅仅受到以APICS等专家集团为中心的群体关注。
今后，TOC约束理论将在美国制造业进一步被推广和普及，无疑将成为美国制造业复兴的秘密武器。但迄今为止，与TOC理论相关的资料和信息在日本还很少。原因之一是在世界范围内推广普及TOC约束理论的畅销企业管理小说《目标》的日文版还没有推出。而在美国，即使有人没听说过TOC一词，但人们大多都读过《目标》一书。所以，认识TOC约束理论，对日本企业来说非常重要。
据笔者所知，目前还没有与TOC有关的日文版著作。因此，将这一新理论引进日本是笔者撰写本书的出发点。本书将分别对构成TOC的两大因素：生产改善方法和思维流程进行具体说明，同时重点围绕生产改善方法论述。由于对思维流程进行充分阐述至少需要专门另辟一册，因此本书对其仅做简单介绍。
TOC与日本企业
TOC真的是一种对日本企业有用的方法吗？笔者的回答是“YES”。如果用一句话来概括，TOC就是“以整体最优化为目的的核心方法”。日本人最大的特点是专注的工作精神和关注细节。因此，把系统看成一个整体，从整体出发抓住核心，通过核心环节达到整体最优化不是日本人的强项。如果读者通过阅读本书对TOC产生兴趣，并将其中的一部分应用到所在企业的生产改善活动中，笔者将感到由衷的欣慰。
TOC是什么——TOC的形成历史
● 生产排程的问题点
TOC的出发点是生产排程问题，这是一个让生产系统相关人员长年困扰的问题。对于今天的生产系统影响最大的当属MRP（Material Requirement
Planning，物料需求计划）原理。MRP是以产品结构和零部件需求等物资需求计划为基础，确定生产计划整体发展方向的一种实用技术。但是，MRP的生产排程是根据顾客订单和市场需求预测制订产品的标准生产计划，而生产提前期是根据提前确定的固定值制订生产计划，不考虑当前生产工序的实际负荷，即所谓的“无限产能”。
此后，很多MRP在原先的基础上增加了负荷计划功能。但是，这仅仅意味着生产负荷超载，若想实现负荷平衡，制订可行的生产计划，只能依靠人工来完成。但是，通过增派人手实现负荷平衡的同时，面对复杂的生产线，生产排程作业变得愈发困难，结果只能根据个人的感觉和经验进行。
为了解决上述问题，从20世纪70年代起，一种被称为“有限产能”的生产排程法开始在业界流行。很多生产排程软件相继开发成功，但是，没有一个系统被证实有效并在实际中推广应用。结果，现实是在很多引进MRP的企业里，生产排程主要由熟悉生产的专业生产管理负责人或生产部门的管理者根据个人经验和感觉进行。在这种背景下，TOC的前身OPT（Optimized Production
Technology，最优生产技术）——一种新的生产排程系统应运而生。

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高德拉特博士和OPT
20世纪70年代后半期，在以色列大学从事物理学研究的艾利·高德拉特与一个经营一家工厂的朋友见面。朋友希望向他请教有关工厂生产排程方面的问题，于是，高德拉特把自己从物理学研究中掌握的观点和知识大胆地用来解决朋友工厂面临的生产排程问题，结果出人意料地好。从此，高德拉特开始正式投身研究与生产排程相关的问题，研究过程中还融入了一些自己对生产活动大胆新颖的见解，并以此为契机创立了一种具有划时代意义的新的生产排程法。
高德拉特为这种生产排程软件起名叫“OPT”。他把OPT带到美国，成立了一家名为Creative Output的风险投资公司，并亲自担任这家公司的董事长。尽管一套OPT软件的售价高达40万美元，但引进这套系统的工厂产能大幅提升，生产提前期明显缩短。不久就在业界引起巨大轰动。但是，高德拉特博士一直没有公开OPT软件的具体算法逻辑，软件开发工作全部在以色列进行。这一点与MRP推出时，其工作原理全部公开的方式完全不同。因此，生产管理领域的专家们以OPT的工作原理不明为由，企图对这个软件采取无视的态度。但现实是引进OPT软件的大型企业经营效益显著改善，使这些人无法回避这个问题。Creative Output公司迅速发展壮大，高德拉特博士的名字开始广为人知。
但是，博士对OPT推广的基础并不满意。那些引进OPT的企业，其经营效益都迅速提高，但是没有人知道OPT软件幕后的算法逻辑。于是，高德拉特产生了写一本书来解释OPT基本工作原理的想法。这个想法起初几乎遭到所有人的反对。不管是Creative Output公司的员工、参与执笔的小说家，还是出版社，所有人都劝说博士放弃出版的念头，他们质疑有人会愿意读一部描写企业管理的小说。但是，顶着周围强烈的反对声，高德拉特博士毅然与小说家联手以小说体裁写了一本叫《目标》的小说。
《目标》的主人公是一个叫罗哥（Alex Rogo）的机械设备厂厂长。一天，顶头上司告诉他，如果不能在三个月内将企业转亏为盈，就要关掉他的工厂。此时，一个意外的机会，陷入困境的罗哥与大学时代教授他物理学的教授在机场候机室相遇。聊天时，教授一点一点把与企业改善相关的方法和建议告诉了罗哥。罗哥随即召集部下集思广益，改变现行的管理制度。经过一次又一次的失败，罗哥终于突破瓶颈，在短短三个月内使企业产能显著提升、存货减少，大幅改善交期，成功地避免了企业关停的命运。
● 当《目标》成为畅销书
与人们之前的预测完全相反，《目标》一书一经问世，立刻引起世人的广泛关注，并荣登畅销书榜首。原因是这本书大胆借用小说的通俗笔法，以简单易懂的方式阐述了OPT背后的重要工作原理。该原理是高德拉特博士对企业生产活动敏锐独到的洞察的体现，结果，这本书在全球销量高达200多万册，直到现在依然人气不减，成为一本获得空前好评的生产管理读本。
当然，《目标》顺理成章地成为Creative Output公司又一个重量级促销工具。之前对这本小说不看好的员工们开始带着这本书奔走于客户之间。但是，一个让高德拉特博士意外的问题很快接踵而至。
● 从软件到“思想方法”
《目标》出版后不久，信件如雪片般飞来。很多读者在信上说：《目标》故事中登场人物的遭遇几乎和自己在现实中碰到的一模一样，有人甚至怀疑这本书是以自己的工厂为蓝本写的。有的读者还在信上告诉博士：看到这本书后，用书中描述的方法对企业进行改善，结果真的让企业脱胎换骨，效果惊人。
不引进OPT软件，企业经营效益怎么会改善？博士带着疑问前往这些工厂探寻，发现情况分毫不差。这个事实深深地触动了他。与花费40万美元引进昂贵的OPT软件相比，只要买下一本价值20美元的小说，按书中的内容实施，就能取得效果。起初博士怎么也不肯相信，不久，他终于发现了其中的奥秘。
实际上，OPT幕后的工作原理与传统经管理论之间存在对立面，所以，引进OPT时，如果企业经管人员不了解OPT背后的算法逻辑，也不改变既有评价体系和成本管理制度，就会出现倒退的情况。但是，在大多数引进OPT的企业中，人们把所有精力都集中在引进软件上，而企业高层和管理者的思维模式，即“思想方法”被忽视了。很多引进OPT的企业最初按照OPT的算法逻辑制订生产计划，企业收益取得戏剧化的改善。但是，因为用户不了解OPT的工作原理，不久，就开始导入软件之前的习惯，即自作主张地对OPT进行“改头换面”，这导致软件实施的效果倒退。
发现这个简单的问题对博士来说是一个巨大打击，这令他左右为难。因为他自己写的小说却证明了他历尽艰辛创立的软件没有价值。从Creative Output公司董事长的立场来说，OPT软件必须继续销售，但是他的良心又不允许他这么做。
终于，高德拉特博士彻底丧失了继续销售OPT的自信，他主动辞去Creative
Output公司董事长一职，以他父亲的名字命名，新创办了一家“Avrahamy. Goldratt Institute（简称AGI）”公司。这家公司的目的是进一步发展OPT背后与生产理念相关的新变化，并致力于在世界范围内宣传推广。
高德拉特博士将OPT软件背后的思维方式命名为“TOC”（Theory of
Constraints：中文译为约束理论）。这是因为OPT排程法着眼于工厂的瓶颈工序，即生产的制约因素。此后，博士又在TOC排程法的基础上，进一步开发了对约束环节集中进行改善的方法。这就是后文将讲到的生产改善五步骤。
另外，博士认为现在企业广泛采用的标准成本系统以及在此基础上建立的生产部门评价指标会阻碍TOC的实际应用，因此提出“有效产出会计”的新概念。
● 思维流程的开发
在积极推动上述活动的过程中，高德拉特博士又发现了新问题。第一，推动TOC生产改善方法时，作为决策的制约因素往往成为大的阻碍。改变这些决策，则意味着多部门之间将因为更加复杂的问题产生更多的冲突，从而导致状况停滞不前。
第二，即使通过TOC生产改善方法提高了产能，相应的企业销售情况却不尽人意。当这种情况变得越来越糟时，生产部门将不可避免地面临裁员。但是，一旦裁员开始，已经在这些部门付诸实施的生产改善活动将前功尽弃。连曾经推动改善的部门也沦为牺牲品，结果陷入最糟的境地。对此，高德拉特深感在生产部门实施改善的同时，必须同时设法扩大市场的必要性。
在这个背景下，一种被称为“思维流程”（Thinking Process，即TP）的新方法诞生了。思维流程以处于对立面的根深蒂固的复杂问题为对象，提出非妥协性的突破方案，是一种在实践中应用的系统化方法。
从20世纪80年代后期，高德拉特博士着手开发思维流程时开始，到1994年出版解释该理论的小说《绝不是靠运气》为止。终于，TOC的有效性和可信性开始被人们广泛接受，这种新方法除了用于解决制造业市场和决策制约等生产以外的问题，还用于解决服务业和军队等广泛领域的各种问题。
● 通过APICS协会推广普及
至此，TOC通过《目标》和《绝不是靠运气》等小说开始广为人知。另外，更多与TOC相关的知识通过高德拉特博士创办的AGI公司以及各种衍生的TOC中心等几家专业机构、学术平台和咨询师等面向大众推广传播。现在，与生产管理和生产系统相关的普通教辅书中还没有与TOC相关的内容。
但是，从20世纪90年代开始，美国生产及库存管理协会（APICS协会）中的一些有识之士开始致力于向大众普及和推广TOC理论。APICS还为此专门成立了一个叫制约因素管理（constraints management）的专门研究小组，从1995年开始在每年春季召开年会。至此，继20世纪70年代TOC理论创立，经过20多年漫长的岁月，TOC终于跻身世界著名管理理论之列。可以说，在这一点上，TOC与诞生之初在很短时间内就得到普遍推广应用的MRP有着巨大的不同。
本文摘自《精益制造026：TOC工厂管理》（东方出版社）

 

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