作者：冀磊明

冀磊明，战略与管理系统落地专家，和君咨询业务合伙人,
拥有二十年企业实践和管理咨询经验，近百个项目经验

战略执行率是企业的大难题。我们认为对一个企业而言，公司年度指标是“目”，策略与举措是“纲”，部门重点任务是“网”，岗位工作重点是“眼”。而年度战略重点、经营绩效计划是战略落地的两个抓手。战略树工具（Strategic tree）、平衡记分卡（Balanced Scorecard）两种工具的组合应用，可以使组织的“战略”转变为“行动”。本文将通过中外两家企业的真实案例，Strategic tree、Balanced Scorecard两种工具诞生及应用场景，展示战略绩效落地的实操方法。

一、ADI公司的战略绩效落地实践

ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，“制定战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。

ADI破解战略不能被执行的解决办法：1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施。具体两大创新：

1.在公司的使命、价值观与愿景下，根据上述利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了3个重点的战略重点。

2.为了确保战略目标特别是重点的3个战略重点目标的实现，ADI推行了一个名为 “质量提高”的子项目，简称QIP（“Quality Improvement Process”）。在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素、转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形：ADI公司第一张“平衡记分卡”

★可见：年度战略重点、经营绩效计划是ADI推行战略落地的两大抓手。

 

二、Kaplan和Norton的战略绩效工具：BSC

1990年美国复兴全球战略集团设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发， David P.Norton任该项目的项目经理，Robert S. Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化。

1．1992年初将研究出成果命名为“平衡记分卡（Balanced Scorecard）”。并建立了平衡记分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。

2．1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中。明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。

★BSC的制定也从年度战略重点、经营绩效计划两方面入手：

1.其中年度战略重点从财务、顾客、内部运营与学习发展四个维度进行识别。

2.经营绩效计划是根据企业战略实施的关键成功要素来选择。

三、S-BSC战略绩效落地操作步骤：

战略绩效落地的任务就是是使组织的“战略”转变为“行动”，而战略树（年度战略重点）、经营绩效计划（平衡记分卡）是其两个抓手。公司年度指标是“目”，策略与举措是“纲”，部门重点任务是“网”，岗位工作要点是“眼”。从而形成S-BSC战略绩效落地体系。具体实施步骤如下：

1.确定公司年度目标：根据历史数据、市场预判、公司战略确定企业财务指标。

2. 绘制战略路线树：即在企业你年度战略制定出来后，把经营策略与举措从财务、顾客、内部运营与学习发展四个维度进行梳理,绘制成战略路线树。

3.出台年度战略大纲:对每一项经营重点举措的主题和内容进行高度概括说明，作为公司年度战略行动纲要、即战略大纲。

4.确认部门重点任务：用举措为标尺，与各部门工作一一对应，识别出各部门年度重点任务，这就是企业战略实施的关键成功要素。

5.找到各岗位工作要点：实际就是把各部门的重点任务、进一步分解到各岗位工作中去。

6.制定部门与岗位绩效指标：把部门重点任务、岗位工作要点转换为考核指标，

 

四、S-BSC在某印制公司导入案例

A公司是家大型国有印制企业（代称B）、新组建的二级科技子公司。A公司成立的目的是为探索金融业尤其印制行业的服务创新。该企业6家股东单位均来自产业链上相关国有、民营企业，70%员工均来自6家股东单位。国企背景员工管理素养好经营意识弱、毕业进厂一直过着体制旱涝保收的生活，难以理解创业艰辛。民企过来的相员工市场意识强、管理素养薄弱。最可怕的是除了董事长、总经理两人，其它高管及所有员工均处于工作拿工的心态，丝毫没有创业的紧迫感和攻克时难的准备，凡是从股东单位调来的都报有在A公司完成新公司组建，仍然回原单位过舒服日子得打算。现需要解决的最大问题：

1. 如何让年度战略落实到每个部门与岗位
2. 怎样使年度利润目标成为每个高管的共同责任担当
3. 科学设计绩效计划，实现人人领任务、人头有指标

经过项目组深度调研反复研究，双方决定为A公司导入战略绩效落地系统，考虑A公司刚组建，战略与管理体系薄弱，我们把标准步骤简化为三步，这里把项目执行情况作个分享：

第一步：纲举目张，确定2018年度战略重点举措。

承接A公司2018年度战略，利用战略树工具（Strategic tree），绘制出2018年度战略地图，梳理出18项年度战略重点举措。

1.启动准备:操作时承接战略这块要把长达几十甚至几百页的战略文件精简到几页纸的长度。

2.战略主题：2018年度大股东推行以利润考核A公司业绩，攸关存续大事，大家必须背水一战才能活出去、但又不能忘记公司成立初心。所以A公司2018年度战略主题确立为“同心共创、活出未来”。

3. 四个纬度核心策略：财务策略显然要利润导向；经反复研讨认为2018年要务在深耕区域，因此经营策略是区域领先；利润在企业内部实际是中标后组织生产环节的能力与效率决定的，管理策略围绕生产力提升；最后要兼顾发展，坚持金融服务业务创新。

4.重大经营举措：财务上推行经营利润核算、全面预算；业务保持大客户深度合作、区域深耕、新业务开发三头并进态势；运营上提高招投标效率、提升订单价值成分、加强质量和安全控制，贯彻降本增效，最后配套进行组织变革，优化组织和薪酬结构、以便与绩效落地挂钩。同时狠抓人才管理、确定金融服务创新方向和首发项目。以上均通过计划运营推进实施。

    第二步：举措为标尺，拉网全年管理要点

1.关键成功要素: 用战略树梳理出来的18项重大战略举措为标尺，与各部门工作一一对应，识别出各部门年度工作要点，这就是企业战略实施的关键成功要素。

2.公司级财务指标：利润达成率、销售达成率是强制指标

3.部门BSC战略指标：从经营、运营、成长三个纬度，把关键成功要素（即全年管理要点）转换为绩效考核指标，就是对部门的考核指标。

 

    第三步，岗位着眼，人人眼里有绩效

1.岗位KPI指标:把各部门的工作要点进一步分解到各岗位，即岗位考核指标。

2.事项考核KPA指标：针对新公司工作标准化程度低、事项是常态，且运营推进也是基于事项进行管理，故特别设置KPA类指标。例如年度重点任务达成率、月度工作计划完成率。

3.加扣分项：特别对有突出贡献、或重大事故情况，制定了加扣分项指标。

4.个人考核应用：两项公司级财务指标应用于所有部门负责人，每个部门负责人必须考核；部门指标直接应用于对部门负责人的年度考核。

★这样我们使用S-BSC工具，承接A公司2018年度战略，利用战略树工具（Strategic tree），绘制出2018年度战略地图，梳理出18项年度战略重点举措。以它为标准识别出各部门年度工作要点、并进一步分解到岗位，找到了企业战略实施的关键成功要素。把年度战略落实到每个部门与岗位，实现了人人领任务。

同步使用战略绩效工具（改造后的Balanced Scorecard），结合KPA、KPI，把战略树串联出来的、从部门到岗位的成功要素，全部转化为绩效指标，实现人头有指标。并通过与公司级财务指标与各部门负责人挂钩，部门考核得分与各岗位挂钩，使年度利润目标成为每个高管、每个员工的共同责任担当。

 

五、战略绩效落地工具S-BSC与BSC的对比

战略绩效是成熟的管理工具，从Analog Device（简称：“ADI”）公司最早于1987年进行平衡记分卡实践尝试，卡普兰和诺顿教授于1992年发明BSC，到如今平衡记分卡已成为500强企业主流绩效管理工具。但实际操作中，BSC在大多数（尤其中型以下）企业的落地效果不尽人意。

究其原因，无论S-BSC、BSC本质都是一个支持战略落地的工具，企业战略行动是主体，BSC是工具。换言之，作为支持战略落地的工具，企业自身战略制定与执行体系缺失、BSC就是无源之木，企业使用时自然水土不服。所以战略绩效落地应含战略树和绩效计划两条线，战略树不清晰，全年工作抓不住要害，绩效计划随之失去意义。

S-BSC、BSC一体同源，前者更提倡管理回归于经营本质。相比于BSC工具，S-BSC更注重如何把战略目标和举措落地到每一个部门、每一个岗位的日常工作里面去，战略绩效落地第1-5步，均是以战略树为主线，把公司战略层层分解到由部门与岗位。这样，第6步把财目标层层转化为各部门与岗位的考核指标、就很自然水到渠成了。所以对企业而言经营是第一位的、管理为经营服务的。不能本末倒置。

 

 

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