绀野登：中国制造突围需从改变这3条轴开始
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新型物品（tangible）的意义、复兴
伴随着产业间界限的消失，产品越来越倾向于通过加强软件、硬件与服务的融合来提高其自身的价值。这意味着有形的（tangible）产品作为无形的（intangible）知识的平台，其地位越来越重要。虽然这看起来有些自相矛盾，但制造业的复兴在今后会表现得越来越明显。
也就是说，产业的知识化，需要一个表达知识（软件的、无形的）的空间或者需要一个媒介，这就不得不借助物品（硬件的、有形的）的存在来实现。
以这种视角观察分析日本制造业正在发生的现象，会看到一个与以往完全不同的世界。
比如松下电器产业实现了近乎奇迹般的涅槃。松下的董事长中村邦夫列出了一个 “笑脸弧线”的模型，以不同于以往的视角看待“笑脸弧线”，并打出了战略性的“V字商品”系列，最典型的就是VIERA等离子显示器等。
“笑脸弧线”表示出了“零部件”、“成品”、“服务”产生出的附加价值的差异。位于这个模型中央的“成品”收益性下降，而位于两端的“零部件”和“服务”则成为主要的收益源泉，连起来看恰好像一个笑脸符号的弧线。事实上，日本企业的零部件产业也很活跃，并且在“为企业提供解决方案”等服务领域的魅力只增不减，在这种形势下很多企业的产品由于逐渐变得日常大众化，利益不断被削减。因此，笑脸弧线模型看起来很有魅力。
如果单纯依据“笑脸模型理论”，那么越来越日常商品化的产品就落入了产生不出价值的领域。经过了标准化且没有附加服务成分的商品将被卷入价格竞争。结果造成要么不生产成品而专攻零部件，要么专攻为企业出谋划策的服务领域，可以说这是非常“合理的”判断。
只是，能真正利用好这个模型的企业并不多。反而有些公司由于采用了“笑脸弧线模型”，出现了分别零散对待“零部件”、“成品”、“服务”的倾向，甚至出现了综合电器公司发挥不出“综合能力”的负面效用。这种只根据收益好坏做出的判断是否能给日本的制造业企业带来一个光明的未来？答案不得不说是否定的。
中村董事长阐明了松下的方针，并发出了对以上负面效用的警告：“在‘笑脸弧线模型’经营结构中，设备和服务是收益的中心，但是在连接二者的部位，生产出了更大的价值。比如半导体的‘系统LSI’，它不单是一个仪器，本身就是一个能够大大影响组件和服务的价值的关键要素。在半导体内注入多种多样的技术，提高价值链的完成度，并进化成约定俗成的标准。我们在今后的目标是实现一个让设备、组件、服务以价值链的形式发挥乘积效应的商业模式。”（2003年日经全球管理论坛）
从他的讲话中也可以看到，竞争力的源泉是综合能力，使某种物品作为一个平台去连接设备与服务（制品×
如果不单纯把产品当作硬件来对待，而是有意识地将其看作是吸收了软件与服务的知识的平台，那么反而这块领域就变得极其重要，并应该执意追求。只销售硬件不会产生利益，但如果提高整体价值，硬件的价值也会被重新评估并创造出产生利益的机会。因此过去那种把“笑脸弧线理论”看成是把制造业切成“零部件”、“成品”、“服务”3个部分，并把重点向高收益的部位集中的方法论值得重新商榷。关键在于能否通过一个平台创造出价值来。
当然，这就要求平台具备较高的质量。当我们讨论质量的时候，它不仅指硬件的品质，而应该追求“零部件”、“成品”、“服务”三者结合的综合品质。但是，现在仍然有很多企业的生意还停留在“单品销售”的层次，没有进行上述的任务分工和融合。在这个问题的背后是事业部制或惰性等组织问题在作祟。为了跨越这些障碍，现在必须重新审视公司内部的“产业分类（断层）”。如果还停留在过去的硬件=产品的老旧观念上，就很难产生上述的有机融合。
IBM开始提出了“服务科学”的概念。IBM对其所下的定义是，“服务就是供应商与顾客之间创造并具体体现出价值的相互作用（A service is a provider/client interaction that
这些变化告诉我们，我们看作是“产品”的那些东西过去一直以硬件为主，而它们已经开始转化为融合了软件、服务和体验的、“作为知识的体系的物品”。笔者要再次强调，在我们今天所处的时代，生产制造既是制造概念，也是制造体验，还是制造故事——换言之就是“制造知识”。
那么，物的概念经历了怎样的变化？下面笔者将按照3条变化的轴——“时间”、“情感”、“社会”进行分析考察。此外，产品的价值又是怎样被评估的？
新的产品轴1“时间”——随使用周期和时间不断完善的产品
在知识经济的时代，利用产品、服务的时间轴在创造价值上正扮演着越来越重要的角色，这是与以物品为中心的上一个时代的巨大差异之一。
产品和服务作为“知识产品”，是硬件、信息、软件、服务的融合，通过与顾客一起沿着时间轴共享（或联手），生产、消费过程被创造出来。
“体验价值”的概念近年来受到了越来越多人的重视，这也是由于这个概念与时间有着密切的联系。所谓体验价值，不是指商品或服务等“物”的价值，而是指顾客通过利用“物”，或通过与“物”的互动而得到的价值。比如主题乐园、旅行、网上购物等，顾客通过利用的过程得到了满足，获得了功效。在创造体验价值的过程中，企业与顾客两者间的互动不是一次性的商品交换，而是随着时间的推移，通过利用过程这一体验，“共同创造”知识与价值。时间在这里就成了具有重大价值的分母。沿着时间的前进产生价值（利益），向这种模式的转变可以出现在任何行业里。
在过去，购入产品的那一瞬间就是价值最大的时刻。在日本电影《永远的三丁目的夕阳》的背景年代（20世纪50年代末、60年代初），买台电视机，无论是对生产商还是对消费者来说，购买的那一刻都是享受价值的瞬间。自此之后一直到用够年限不得不新买一台为止，时间的推移都与价值或收益没什么关系。
但是，现代化产品则不一样，单拿“物”来看只能算是“半成品”或“未完工品”（从这个角度来看，个人电脑也在此列）。举个最简单的例子，手机等产品需要花费时间才能用得顺手，或者需要通过连接网络或经过自定义设置后才算得上是用户自己的手机。而通信行业也类似，通过低价提供硬件，并在随后的过程中收钱，以这样的方式进行经营。换句话说，“产品”是在体验的时间推移中生产完成的。这当然也会影响到商业模式。比如现在也出现了这样的商业模式：新兴通信公司在开展实际业务前，其对系统的投资都由系统供应商代为承担。而另一方面就用户来说，在购买手机后会选择各种丰富的配饰，将其打造成真正只属于自己的手机。
此外，时间轴带来的变化，开始要求企业迅速敏捷地改变自己的商业模式。比如，某中国的移动服务运营商在电器店和街头推出了付费的手机充电服务。在几个月后当服务步入正轨时，他们对前来充电的顾客推出了进行广告宣传并免费充电的活动。可见伴随着用户体验和价值的扩散而让产品进化是非常重要的战略要素。
不过实际上，很多情况下一旦开始了某项业务，就很难再做更改。这种案例笔者在此不再一一列举。诚然，企业规模越大，就越难改变已经决定好的商业模式，以至错失良机。但也决不能坐视不管，无论什么行业，采用时间轴模式都是至关重要的。
比如住宅开发商，采用老模式得不到利益。低价的组合式预制房卖得再多也收不到利润，新建房卖不出去，不得不重新研究二手房市场。所以倒不如以使用寿命长的硬件为平台，慢慢地完善内部装修，或者提供改建服务，这对顾客来说也更实际。现在日本的住宅已经能使用60年到100年之久。为了提高利益，就必须转变为新的商业模式，这也是把着眼点放在二手房市场的原因。
又例如现在设计一所医院，如果只在当时建好一栋楼，之后靠维修保养作收入的话，则无法再获得利润。今后的建筑设计，必须融合电子病历及院内信息系统、远程网络、咨询和外包等要素，以此灵活地应对各种随时间推移出现的变化。
计算机行业更具典型性：主机系统的销售额中80%都是硬件，而UNIX及Windows等开放系统中硬件只占20%，剩下的（软件、服务）占80%。这一现象的出现是由于对系统灵活发展和外包化的需求越来越多。
同样的事态也出现在了出版业。现在光靠卖书已经只赔不赚，必须结合按需出版、提供多媒体内容、卡通形象权业务等要素，或是探索与培训服务的合作之路等。
无论什么行业都无法摆脱这种结构的变化。现在这个时代，如果一味地单独提供物品或服务，则既不能获得利益，也不能实现长久的发展。面对市场从以硬件为中心到服务与硬件、软件相结合的变化，我们需要在时间轴上重新定义市场，并提出新的方案。
新的产品轴2“情感”——情感的资质、脱离功能主义
产品的第二个新要素是主观的或情感上的资质。这个要素在以往重视经济和功能性资质的客观分析式的管理中被忽视了。然而在创新经济的时代下，产品的感觉价值和文化价值受到了越来越高的重视。
实际上，在20世纪80年代日本产品飞跃发展时，日本企业由于过分追求功能优越，结果把原本拥有的“好客”的文化传统抛在脑后，对于情感上的资质逐渐迟钝了。笔者不禁认为，日本出现的群体茧居现象与上述倾向是有深层联系的。而现在对于产品来说，具备触碰人类真挚感情的情感资质是非常重要的。
笔者曾经对法国的汽车公司雷诺（Renault）如何评价20世纪80年代日本的汽车产业做过调查。给笔者留下最深刻印象的，是他们对80年代到90年代初日本产品的设计的评价结果。他们认为日本的产品“欠缺情感上的资质”。在外国人看来，日本产品不仅在每一个细节上都设计得很美，而且在功能设计方面也有很高的水准，然而由于过于重视高科技，这些产品看起来不像是为了人而设计的，而像是“为了设计而设计”、“没有震撼世界的影响力”、“多少有些雷同”、“缺乏鲜明的特征”，完全看不到传统的日本文化的影响。而最戳中要害的评价，则是
在第1章笔者曾介绍过，走在创新管理尖端的各个企业，虽然他们在形式上各有不同，但本质上的共同之处是脱离了以往的大量生产、大量消费型的物品与人的关系，“赋予产品以人性”，并且“重视情感要素”。
对于生产富含人情味的产品，特别是北欧的各个企业具有明确的态度。在北欧，把人性的要素放在制造的核心，与其说这是他们战略性的选择，不如说更像是他们原本就有的姿态。在第1章介绍的创新管理的先进企业奥迪康就是一家北欧的企业，扎根于他们企业的理念则是“以人为本（People First）”。
奥迪康的助听器进化成了“世界上最小的电脑”。该公司的产品，根据用户的实际听力，让门诊服务的专家使用可调节的软件程序对其进行个性化设置。奥迪康出售的不是单个的助听器，而是一整套系统，通过关于听力障碍的相关知识、机器与用户的磨合、医生给出的妥善使用的建议这一整套过程为顾客提供价值。此外，奥迪康对于可调节的软件程序也采取了技术标准化战略，与同行的其他公司共同推广服务。最新的一件产品搭载了人工智能，能够判断出用户处于何种环境，然后提供与其相符的音场。而搭载了MP3播放器的“e博士（Epod）”更是可以自由地设计音场（该产品曾荣获2008年CES的最佳卓越创新奖）。
同样地，丹麦的B&O（全名Bang &
B&O公司高超的设计是全世界有目共睹的，甚至在1978年纽约现代艺术博物馆（MOMA）为其举办过产品设计展。至于其主要产品、音响系统及扩音器，则经常用“B&O体验”来强调体验的重要性。这种“B&O体验”里不只包含了产品纯粹的外观和形象等设计要素，还含有体验到声音时所留下的感情记忆和音响效果（最高品质的“音响体验”）以及与之完美融合的易操作性和单纯性，还有操作时感到的喜悦等。 B&O认为，设计师的责任不只是进行视觉上的设计，还要考虑到顾客的体验，比如操作感以及使用时的喜悦等。该公司最近又与三星合作，推出了一款以女性顾客为主要目标的高级手机。
情感确实是一项至关重要的因素，而同时决对不能草率地采用某种手法进行处理。因为这不是追求愉悦这么简单的。此外也不应该简单地操控消费者及用户的感情。从情感入手时，与之相伴的是对人性的本质洞察和内省反思。因此审美的要素自然就成为了不可缺少的媒介。
新的产品轴3“社会”——社会、环境的商业模式
创新经济下商品概念的3条轴里，最为重要的轴是“社会”和“环境”。
以往的硬件制造业务采用通过量产量贩获取利润的模式，然而不断的更新换代使产品还没到最大使用年限就不得不提前报废，必然地引起了环境破坏等诸多问题。这种问题同样存在于金砖四国（BRICs）市场的批量业务中。不用说，知识时代的产品必须以资源的社会最优化作为前提。比如，以循环再利用为代表，活用过去的资产不但能节省资源，还可能重新发现物品在社会及文化中的意义。
活用常年以来积累的客户资产也是同理。比如在照相机市场，由于产品的日用大众化导致了激烈的竞争，结果多家相机制造商退出了市场。现在最吸引消费者关心的产品，不是那些使用层出不穷的塑料素材制成的数码相机新产品，而是徕卡M8、爱普生的RD-1S等旁轴数码相机；理光GR
此外，除了硬件，顾客通过自身的生活体验而蓄积起来的软件——知识资产也与创新息息相关。所谓创新，原本就不是指硬件的普及，而是创造社会性的知识并加以普及。这意味着对整个社会所共同拥有的知识与智慧（即顾客的智慧和对环境问题的意识）进行革新。
向社会普及新知识并造福社会，从这一角度出发，超越了技术限制的“知识的创新”也应运而生了。比如积极参与到环境保护领域就是一个体现。
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