IBM（国际商业机器公司）以制造大型机起家，2004年将PC业务出售给当时的竞争对手、中国企业联想公司，剩下的主营业务是软件、服务（为客户提供解决方案）和服务器。10多年过去，这项转型被证明极富远见，IBM已成为全球企业咨询业务的领军者，也摆脱了硬件产品业务的沉重负担。

呈现在我们面前的这本书《大数据、云计算价值转化》和《社交化业务》，出自IBM商业价值研究院。这是一本就企业启用社交化业务给出具体方法的策略指南。社交网络时代，无论各行各业的企业，都需要适应趋势进行转型，这事实上早已成为商界人士的共识。很多人甚至还能够说出，进行上述转型的必要性，包括社交网络时代带来的社交化业务的成长前景，社交网络、大数据、云计算、移动支付、机器人等趋势改变了外部发展环境并在重塑人（消费者角色、生产者角色、创业者或企业家角色）的行为方式，社交化业务具有的典型特征（大大有别于传统方式、渠道的业务，体现为分享、协作、选择等特征），等等，社交化业务促进小众需求聚集。

那么，企业及创业者究竟应该启用社交化业务呢？不少企业的具体做法是，设置专人负责社交网络，打通业务部门、客户服务部门、营销部门的间隔，向社交网络战略成熟的本行业企业甚至是其他行业企业学习……这些举措当然有助于推动企业的转型，却仍然反映为传统的企业中心化经营、领导驱动思路，回避了社交化业务依托于社交化自组织模式的最本质要求。社交化业务实现了消费者与生产者角色融合，消费者将通过社交网络全程参与业务流程，对此，企业需要充分开放和重新解构价值链各环节，提供开放、协作、分享的生态环境，确立新型的共赢商业模式，能够在寻找重大创新机会的同时驾驭频繁的“微创新”，促使业务模型具备不断自我优化的可能。

IBM商业价值研究院推出的《社交化业务》，汇集了IBM全球企业咨询服务团队最优秀的专家成员的智慧成果。全书第一章“数字化变革”就谈到，企业启动社交化业务，应当了解E2E经济（每一个人对每一个人）的指导原则：第一，企业必须能够通过恰当合作关系来提供最优秀的体验；第二，情境和预测分析对数据的需求永不知足；第三，要善于在保护关键知识资本的要求与整合到动态且灵活的生态系统中的要求之间寻求平衡。这一章为此提出的转型建议是，首先要对未来保持开放态度，积极洞察了解市场和技术态势，了解不同行业可能的业务模式和新技术的意义，培养员工特别是核心员工的社交分析和场景构想能力，尝试邀请消费者参与企业创意、项目评估和开发；其次，要让生态系统参数概念化，融合新的技术战略和业务战略，建立生态系统合作伙伴；第三，向企业的数字移动化投资，要强力推行以消费者为中心的理念、保障消费者实时体验的业务流程关系改革。

全书第二章“集体智慧”就企业如何应用互联网时代颇为热门的概念集体智慧（群体智慧），给出了切实可行的操作建议。激发和应用集体智慧的具体方法有，提供给发现并分享新想法的平台，组织相关的竞赛，开放协同设计市场，基于社交网络进行虚拟创意和对话，创办实践社区，等等。但需要指出的是，要想较好的应用上述方法，需要企业提升并行任务处理能力，经常性的开展分布式提问与回答联系，设立奖励机制鼓励员工和客户的参与，确保员工敢于且积极提出疑问而不是担心因颠覆性观点受到惩罚。书中还具体谈到，应用集体智慧，企业最需要审慎处理的是相应的运营流程问题。

社交化业务，以社交网络为渠道，必须致力于创造卓越的客户体验。如前述，很多企业已经意识到在社交领域与客户交流的价值，要懂得倾听和交流，但客户体验并非仅限于此。书中提出建议，企业需要将志同道合的客户召集在一起（基于社交网络的群组等），既是为了听取好的思路、想法和经验，而且也是能够疏导客户情绪。而为了提高社交化业务服务水平，企业还需要努力增强内部知识透明度和可见性，积极培养员工的专业能力，以员工为主体开展内外部协作，这样将可以实现企业内部社区与外部的融合，激活更多创新并确保创新成果能够服务于企业的发展。这本书也专门提出，企业不可轻视社交业务风险。

社交化业务的新模式中，参与者仍然主要是企业领导者、消费者、企业员工和合作伙伴四类，但各类角色的权限和职能发生了很大改变。企业领导者必须努力做好业务构建、管理核心资产等工作，消费者、员工和合作伙伴都获得了极大赋权；在此基础上，要调整企业主要职能的目的，如人力资源管理的目的要从考核绩效，转为评估企业声誉；创新管理的目的要从鼓励自主创新，调整为鼓励协作创新。

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